Статусы участника проекта из системы С.С.С.Р.
Переходный статус между сотрудником и руководителем, но не по недостатку квалификации, а скорее наоборот -- по ее глубине. Это роль тех студентов, кто не хочет брать на себя суету операционного руководства проектами, работу с мотивацией команды и другие задачи, зачастую требующие развитых soft skills, но при этом готовы погрузиться в сложные темы и консультировать коллег по проектам.
Эксперт может принимать ключевые технологические решения в проектах, делегировать задачи и принимать результаты их выполнения -- последнее относит его статус к уровню руководителя.
- Эксперт может состоять в команде проекта, а может и быть внешним относительно проекта. Это статус в сообществе (например, лаборатории, направлении и т.д.).
- Эксперт по учебной нагрузке отчитывается, как сотрудник проекта -- закрытыми задачами. Но в эти задачи могут входить консультационные часы и "тимлидерские" задачи.
- Лидерская роль, признание компетенции
- Солидный статус в портфолио и в команде проекта
- Задачи соответствующего уровня, другой профиль загрузки
- Важный голос в принятии профильных решений
- Понимание архитектуры и задач проекта, потребностей заказчика, методов решения задач.
- Ориентация на поддержание и повышение уровня команды, в т.ч. привлечением новых участников из студентов/стажеров.
- Решение сложных задач, поиск альтернатив.
- Входит в основной состав команды, если это основной проект, или выступает внешним экспертом на аутсорсинге, если это "консультируемый" проект.
- Принимает ключевые технологические решения совместно с руководителем проекта и заказчиком.
- Делегирует задачи, принимает результаты.
- Участвует в планировании проекта и распределении задач.
- Участвует в денежных выплатах при наличии таковых. Включается в гранты, проектные заявки и тд.
- Участвует в заявках на РИД в качестве соавтора.
- Контактирует с заказчиками и другими внешними людьми от проекта (по поручению руководителя).
Эксперты и руководители -- ответственные за результат проекта и за команду. Здесь не работают баллы, формальные показатели внутри проекта также не столь важны, как промежуточные и конечные итоги проекта.
Эксперты и руководители в текущих задачах выполняют те же требования, что сотрудники:
- Выполнение взятых задач. Выполненная задача повышает рейтинг надежности, проваленная или просроченная -- понижает.
- Ведение отчетности. Задачи, не оформленные в трекере, не считаются сделанными -- со всеми последствиями невыполнения.
- Сотрудник всецело подчиняется распорядку проектной работы, обязан участвовать в собраниях и соблюдать рабочий режим, принятый в проекте.
- Сотрудники ведут работу со стажёрами и студентами и готовят кадровый резерв.
Но успешность эксперта -- в достижении технически-сложного результата, в создании технологической изюминки или в эффективном/быстром решении значимой задачи заказчика.
Другая трудноизмеримая метрика -- это рост команды, ее "проконсультированность". По итогам проекта мы должны не только решить поставленные задачи, но и вырастить новых специалистов, достойных статуса сотрудника. И без технической квалификации, культуры ведения проекта не обойтись.
- Переход в руководители проекта: Эксперты не всегда рвутся в операционное руководство, но при желании и наличии подходящего проекта это решается по согласованию с руководителем направления и, возможно, заказчиком.
- Понижение до сотрудника: если эксперт устал или внешняя занятость не позволяет уделять достаточно времени и сил проекту, то он может перейти в линейные сотрудники по договоренности с руководителем проекта.
- Понижение до пролетария: бездельничает и проваливает задачи на протяжении месяца или более.